Stück­gut­spedition prüft administrativen Ab­läufe

110 Tore, 18 Hallenprozesse, 77,8 % Auslastung: Wie ein Stueckgutlogistiker operative Steuerungsfaehigkeit gewann

Ein mittelstaendischer Stueckgutlogistiker in Suedniedersachsen mit Nahverkehr und Umschlaghalle liess saemtliche Hallenprozesse zeitlich bewerten — und deckte dabei eine Luecke von ueber 12 Prozentpunkten zwischen IST-Auslastung und Branchenzielwert auf.

Ausgangssituation

Der Standort gehoert zu einem etablierten Stueckgutlogistiker in Suedniedersachsen. Die Umschlaghalle mit 110 Toren, knapp 3.700 Quadratmetern Stellflaeche und drei Hallenbereichen bildet das operative Zentrum fuer den regionalen Nahverkehr und den nationalen Fernverkehrsumschlag. Im Nahverkehr werden taeglich rund 1.220 Zustellsendungen und 1.324 Abholsendungen abgewickelt. Ein Pool von rund 19 Unternehmern mit 43 Fahrzeugen ergaenzt die eigene Disposition.

Das grundlegende Problem: Die operative Steuerung basierte auf Erfahrungswerten. Prozesszeiten waren weder systematisch erfasst noch standardisiert dokumentiert. Der Zusammenhang zwischen Sendungsvolumen und tatsaechlichem Personalbedarf war nicht messbar. Die Auslastung des operativen Hallenpersonals lag bei 77,8 Prozent – deutlich unter dem Branchenzielwert von ueber 90 Prozent fuer den Stueckgutumschlag. Ob und wo die fehlenden Prozentpunkte verloren gingen, war nicht nachvollziehbar.

Hinzu kam, dass die Hallenkapazitaet nie belastbar beziffert worden war. Weder der maximale Sendungseingang noch der maximale Sendungsausgang waren als Grenzwert definiert. Entscheidungen ueber Personalstaerke und Schichtbesetzung – insbesondere in der Nachtschicht ab 23 Uhr und der Fruehschicht ab 4 Uhr – fielen ohne analytische Grundlage.

Vorgehensweise

ROTH Logistikberatung setzte einen dreistufigen Ansatz um: vollstaendige Prozessaufnahme, Benchmarking der Einzelprozesse und Ableitung einer Produktivitaetssteuerung mit definierten Hallengrenzwerten.

Schritt 1 – Prozesserfassung vor Ort: Innerhalb des Analysezeitraums im ersten Halbjahr 2021 wurden alle 18 Hallenprozesse im Detail dokumentiert und zeitlich bewertet. Jeder Prozess – von der Fernverkehrsentladung ueber die Nahverkehrsvorladung bis zur nationalen und Exportverladung – wurde in seine Einzeltaetigkeiten zerlegt und mit exakten Prozesszeiten je Bezugsgroesse hinterlegt. So ergab die Entladung im Fernverkehr eine Prozesszeit von 2,32 Minuten je Colli, die Verladung National lag bei 1,28 Minuten je Colli, die Verladung Export bei 1,60 Minuten je Colli.

Parallel wurden die Nahverkehrsprozesse analysiert. Die Disposition Zustellung beanspruchte taeglich 3,5 bis 4 Stunden, die Fahrer-Abfertigung 2,5 bis 3 Stunden, die Begleitung Zustellung 5 bis 7 Stunden und die Abholdisposition 10 bis 12 Stunden – wobei der Grossteil auf Kommunikationsaufwand entfiel.

Schritt 2 – Benchmarking: Die ermittelten Prozesszeiten wurden mit der ROTH-eigenen Benchmark-Datenbank abgeglichen. Im Hallenumschlag zeigte sich unter anderem: Die Autobahn-Geschwindigkeit der Flurfoerderfahrzeuge lag bei 10,2 km/h – im oberen Benchmarkbereich. Die Colli je Bewegung mit der Ameise betrugen 1,14, mit der Langgabel 1,82. Die Entladezeit je Bewegung lag bei 46 Sekunden, was dem Benchmark-Mittel entspricht. Der laengste Hin- und Rueckweg zu den Relationsplaetzen betrug 168 Meter.

Im Nahverkehr wurde die Prozesszeit je Sendung ermittelt: 0,59 Minuten je Sendung in der Zustellung und 0,42 Minuten je Sendung in der Abholung. Der Vergleich mit zwei Benchmarkpartnern – Speditionsbetriebe mit vergleichbaren Sendungszahlen und aehnlichem Zustellgebiet – ergab, dass der Standort gleichauf oder ueber dem Benchmarkpartner mit vollstaendiger Eigendisposition lag.

Schritt 3 – Produktivitaetssteuerung und Grenzwertermittlung: Aus den Prozesszeiten und den taeglichen Mengen wurde der SOLL-Mitarbeiterbedarf berechnet. Im Nahverkehr ergab die Berechnung bei 325 Produktivminuten je FTE einen Bedarf von 2,2 FTE fuer die Zustellung und 1,7 FTE fuer die Abholung – die Kernprozesse des Nahverkehrs sind somit mit 4 FTE abwickelbar.

Fuer die Halle wurden erstmals belastbare Grenzwerte definiert: Der Sendungseingang (SE) ist auf 2.300 bis 2.800 Colli taeglich begrenzt – abhaengig vom aktuellen Ueberhang. Im Sendungsausgang (SA) liegt der realistische Grenzwert bei 4.500 bis 5.000 Colli pro Tag. Fuer die Verladung wurde ein Leistungsgrenzwert von 40 bis 41 Colli pro Mitarbeiterstunde ermittelt, fuer die Entladung 67 Colli pro Mitarbeiterstunde.

Die nationale Verladung wurde in 13 Verladepakete aufgeteilt, mit durchschnittlich 224 Colli je Verlader bei einem Tagesvolumen von 2.917 Colli. Bei einem Verladezeitfenster von 7 Stunden ergibt sich eine moegliche Kapazitaet von 280 Colli je Verlader – der Stundenbedarf je Verlader liegt bei 5,6 Stunden.

Ergebnisse

• 18 Hallenprozesse vollstaendig dokumentiert: mit exakten Prozesszeiten je Colli als Steuerungsgrundlage
• Auslastungsluecke quantifiziert:: 77,8 Prozent IST-Auslastung gegenueber dem Branchenzielwert von ueber 90 Prozent — die Differenz zeigt das konkrete Optimierungspotenzial
• Hallengrenzwerte erstmals definiert:: 2.300 bis 2.800 Colli Eingang (SE), 4.500 bis 5.000 Colli Ausgang (SA) als Kapazitaetsobergrenzen
• Leistungskennzahlen fuer die Schichtplanung:: 67 Colli/MA-Stunde Entladung, 41 Colli/MA-Stunde Verladung National
• Nahverkehr auf 4 FTE dimensioniert: fuer die Kernprozesse Zustellung und Abholung
• 13 nationale Verladepakete: mit 224 Colli je Verlader als Basis fuer die taegliche Verlader-Einteilung
• Benchmarkposition ermittelt:: Nahverkehrsdisposition auf Niveau oder ueber vergleichbaren Betrieben; Hallenproduktivitaet im Einzelprozess gut, in der Gesamtauslastung mit Potenzial

Fazit

Der Fall illustriert ein Grundproblem im Stueckgutumschlag: Einzelne Prozesse koennen benchmarkfaehig sein, waehrend die Gesamtproduktivitaet dennoch deutlich unter dem Zielwert liegt. Die Ursache liegt in der Schichtplanung, der Hallenorganisation und den uebergangszeiten zwischen den Prozessen – Bereiche, die nur sichtbar werden, wenn jeder Hallenprozess einzeln gemessen und mit dem Gesamtbild abgeglichen wird.

Die vollstaendige Prozessaufnahme mit Benchmarking lieferte dem Standort erstmals eine belastbare Steuerungsgrundlage: definierte Grenzwerte fuer Eingang und Ausgang, Leistungskennzahlen je Prozess und einen kalkulierbaren Personalbedarf. Damit ist der Wechsel von erfahrungsbasierter zu kennzahlenbasierter Steuerung moeglich – die Voraussetzung, um die Luecke zwischen 77,8 und ueber 90 Prozent Auslastung systematisch zu schliessen.