Überblick

Wirtschaftliche Administration im Stückgutgeschäft

Stückgutdienstleister haben nichts zu verschenken. Kaum ein Logistik-Anbieter kalkuliert mit ähnlich niedrigem Rohertrag. Wie nirgendwo sonst entscheidet daher die Prozesseffizienz über den Markterfolg. Erfreulicherweise verfügen Speditionen aber auch über besonders weitreichende Möglichkeiten, ihr Vorgehen zu optimieren. Und dies keineswegs nur in den Bereichen Transport und Umschlag, sondern gerade auch im Büro.

Inhalte

Detaillierte Prozessaufnahme

Im ersten Schritt untersuchen wir Ihre Ist-Abläufe. Liegen die Aufgaben in den richtigen Abteilungen? Funktionieren die Schnittstellen, intern zwischen Admin und Halle sowie extern zum Kunden hin? Detailliert ermitteln wir die Prozesszeiten: Wer arbeitet wie lange an welchem Teilschritt?

IT & Kommunikation auf dem Prüfstand

Zusätzlich zu Struktur und Performance Ihrer Prozesse untersuchen wir die IT. Was läuft über Speditions- und Kundensysteme, was manuell? Wie häufig greifen Ihre Mitarbeiter per Telefon oder E-Mail ein? Welche Werkzeuge kommen zum Einsatz und wie gut unterstützen sie die Aufgaben?

Benchmarking zeigt Stellschrauben für Produktivitätsgewinne

Unsere Ist-Aufnahme nennt auch den durchschnittlichen Zeitbedarf pro Sendung. Wo Sie damit im Markt stehen, verrät unser Benchmark-Katalog. Er liefert Stückgut- und LTL-/FTL-Zeiten aus mehreren EU-Ländern und zeigt, was machbar ist. Sie erkennen im Detail, wo sich Prozessoptimierungen lohnen.

IT-Anforderungen der Prozesse

Neben den Prozessen nehmen wir auch Ihre IT in den Blick. Wie weit erfüllt sie die Anforderungen Ihrer Abläufe? Lohnen sich Anpassungen? Oder empfiehlt sich ein Wechsel? Wenn ja, unterstützen wir Sie bei der der Erstellung des Lastenhefts und der Steuerung des Auswahlverfahrens.

Umsetzung mit erfolgsabhängiger Vergütung

Aus den Ergebnissen der Produktivitätsanalyse leiten wir einen Umsetzungsplan ab, der detaillierte Maßnahmen für alle organisatorischen Anpassungen bereithält. Wir begleiten die Umsetzung und liefern ein umfassendes Controlling. Hierbei bieten wir Ihnen eine erfolgsabhängige Vergütung.

Use Cases

Prozesstransparenz – Stückgutspedition prüft die Effizienz ihrer administrativen Abläufe

Sind unsere kaufmännischen Mitarbeiter produktiv genug? Nutzen sie die Möglichkeiten des TMS oder gehen sie eher eigene Wege? Und überhaupt: Wie gut passt unsere Ablauforganisation zu den Anfor­derungen des Tagesgeschäfts? Mit diesen Fragen kam eine konzern­zernbetriebene Stückgutspedition 2013 auf uns zu. Das Management hatte den Eindruck gewonnen, das Sendungsaufkommen je Mitarbeiter läge deutlich unter dem, was andere Konzernstandorte oder auch Mit­bewerber leisten. Doch hielt diese Vermutung einem Realitäts-Check stand?

 

Zentrale Ergebnisse
Mit diesen Werkzeugen haben wir Klarheit geschaffen:

- interviewgestützte Ablaufanalyse

- präzise Messung aller Prozesszeiten

- Ermittlung des aktuellen IT-Unterstützungsgrads

- Definition des Anpassungsbedarfs im Speditionssystem (TMS)

- Optimierungsvorschläge für die Ablauforganisation.

 

Die wichtigsten Ergebnisse zuerst. Die Prozesszeiten der Mitarbeiter lagen nur unwesentlich über den Werten vergleichbarer Stückgut­dienstleister. Und das, obwohl eine ganze Reihe von Arbeitsschritten im TMS nicht abgedeckt waren. Doch die Mitarbeiter hatten diese Defizite über Workarounds weitgehend ausgeglichen. Rein aus Produktivitäts­sicht hätten sich Anpassungen des TMS daher nicht gerechnet. Rationa­lisierungsmöglichkeiten deckte unsere Analyse jedoch bei der Personal­auslastung auf. Die lag bei eher durchschnittlichen 80 %. Ein durchaus ausbaufähiger Wert also. Zumal die damit verbundenen Puffer ohne abteilungsübergreifende Umstrukturierungen abbaubar waren.

 

 

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage
Im Sammelgutausgang bearbeitet die Spedition 30 bis 40.000 Sendun­gen im Monat. Damit zählt der im Ruhrgebiet gelegene Betrieb zu den größeren Playern im deutschen Stückgutmarkt. Die Spedition ist Teil eines weltweit tätigen Logistikkonzerns und fungiert dort zusätzlich auch als Innovations-Hub, der Prozessverbesserungen vorantreibt und auf ihre Anwendbarkeit im übrigen Unternehmensverbund prüft. Dies betrifft insbesondere Optimierungen auf dem Gebiet der Informations­technologie.

 

Prozessaufnahme im laufenden Betrieb
Aus vorbereitenden Gesprächen mit der Geschäftsführung wussten wir, dass weite Teile der Ablauforganisation sehr heterogen strukturiert waren. Dies betraf sowohl den Sammelgutein- und ausgang als auch die Teil- und Komplettladung (FTL/LTL).

Für Speditionen mit hoher Wachstumsdynamik ein durchaus typisches Bild. Schließlich sind im Tagesgeschäft rasch implementierbare, prag­matische Lösungen gefragt. Vor allem beim Aufsetzen neuer Kunden­beziehungen, aber auch beim fortlaufenden Personalausbau. Aufgaben und Zuständigkeiten werden dann weniger nach Lehrbuch, als vielmehr den aktuellen Anforderungen entsprechend zugeteilt. Auch wenn dann nicht immer transparent ist, welche Mitarbeiter aus welchen Abteilungen wann welche Schritte erledigen. Für Außenstehende, die den vollständi­gen Überblick brauchen, läuft der Prozess dann wie in einer Art Black Box. So auch in der untersuchten Stückgutspedition.

 

Praxisbezogene Prozessaufnahme
Um Licht in das Dunkel der Black Box zu bringen, haben wir insgesamt 40 Mitarbeiter aus allen kaufmännischen Bereichen interviewt. Die Gespräche fanden unmittelbar an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter statt, so dass wir das Tagesgeschäft vor Ort nachvollziehen konnten. Dank unseres Prozesswissens aus vergleichbaren Beratungsmandaten haben wir die Dauer der Interviews im Schnitt auf 1,5 Stunden begren­zen können. Hierzu waren wir an sieben Werktagen mit zwei Beratern vor Ort.

Die Prozessaufnahme förderte die ganze Komplexität der Ablauf­organisation zu Tage. Denn ganz gleich, welchen Aufgabenbereich wir analysierten, überall zeigte sich, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Abteilungen daran beteiligt war. Beispielsweise gab es im Auftrags­eingang statt einer zentralen Annahmestelle gleich mehrere Verant­wortliche, die die Aufträge erfassten, disponierten und in der Nieder­lassung verteilten. Mal war es der eigentlich zuständige Kollege aus dem Auftragseingang, mal aber auch Mitarbeiter aus dem Nahverkehr oder dem Service.

 

Analyse der IST-Produktivität
In der Konsequenz ergaben sich zahlreiche Schnittstellen, die nicht über das Speditionssystem abgedeckt wurden. Auf entsprechend niedrigem Niveau bewegte sich der IT-Anteil an der Sendungsbearbeitung. Er reichte von maximal 50 % im Sammelgutausgang bis auf gerade einmal 38 % im Eingang. Im Vergleich dazu kommen gut organisierte Speditio­nen auf einen IT-Anteil von rund 70 %. Auch Werte um 90 % sind in Teilbereichen, z.B. bei der Abrechnung, erreichbar.

Vor diesem Hintergrund waren die von uns gemessenen Prozesszeiten bemerkenswert gut. Im Schnitt lagen sie bei 3,5 Minuten pro Sendung. Die Mitarbeiter hatten sich mit dem TMS und eigenen IT-Workarounds gut organisiert. Zudem glichen sie die organisatorischen Schwachstellen per Telefon-, E-Mail- und Fax-Kommunikation effizient aus.

 

Rationalisierungspotenziale
Mit Blick auf die gemessenen Ist-Zeiten hätten IT-Optimierungen Zeit­gewinne von einer halben Minute pro Sendung gebracht. Umgerechnet auf den damaligen Personalstamm entsprach dies einer Einsparung von 2,5 FTE. Kein ausreichend hoher Wert, um aus Sicht einer einzelnen Niederlassung eine größere IT-Investition zu begründen.

Demgegenüber zeigte sich unmittelbares Rationalisierungspotenzial beim Personal. Hier betrug die gemessene Auslastung 80 %. Die Perso­nalstärke lag somit 20 Prozent über Bedarf. Unsere Prozessaufnahme ergab, dass sich dieses Potenzial abteilungsintern, d.h. ohne Reorgani­sation der betroffenen Abteilungen, erschließen ließ.

 

Dokumentation möglicher IT- und Prozessverbesserungen
Im Rahmen eines abschließenden Workshops haben wir die Nieder­lassungs- und Konzernleitung darüber informiert, welche Defizite und Optimierungsmöglichkeiten im Einzelnen vorliegen. Prozessabschnitt für Prozessabschnitt haben wir die im Speditionssystem fehlenden Funktio­nalitäten beschrieben und den Nutzen möglicher IT-Anpassungen aus­gewiesen. Bei all diesen Vorschlägen lag unser besonderes Augenmerk auf Verbesserungen, von denen dann auch die übrigen Standorte profitieren konnten. Die Niederlassung hat eine Reihe von Optimierungsprojekten definiert und in die IT-Strategie des Unternehmensverbunds eingebunden. Auf diese Weise bestätigt die Spedition ihre Rolle als Innovations-Hub für den Gesamtkonzern.

Das könnte Sie auch interessieren