Von über 60 % Personalkostenquote zum Turnaround: Bedarfsgesteuerte Einsatzplanung in der Stahllogistik

Ausgangssituation

Ein überregional tätiger Stahllogistik-Dienstleister betrieb mehrere Standorte für die Verpackung, Verladung und den Umschlag von Stahlprodukten, darunter Coils und Langprodukte. An einer Niederlassung hatte sich ein strukturelles Defizit verfestigt, dessen Ursachen im operativen Bereich lagen.

Das Kernproblem war die Personalorganisation. Die Einsatzplanung basierte auf einer festen Präsenzorganisation: Mitarbeiter wurden unabhängig vom tatsächlichen Auftragsvolumen in festen Schichtstärken eingeteilt. In auftragsstarken Phasen fehlte Personal, in schwachen Phasen waren Mitarbeiter unproduktiv. Eine systematische Kopplung von Auftragseingang und Personaleinsatz existierte nicht.

Die wirtschaftlichen Folgen waren gravierend. Die Personalkostenquote lag deutlich über 60 Prozent. An einzelnen Tagen überstieg sie sogar die 100-Prozent-Marke – das heißt, die Personalkosten waren höher als der Umsatz. Die Niederlassung arbeitete defizitär, ohne dass die operativen Ursachen transparent waren. Das monatliche Ergebniscontrolling dokumentierte das Problem, bot aber keine Grundlage für ein steuerndes Eingreifen im Tagesgeschäft.

Parallel zeigten sich Unproduktivitäten im Schichtverlauf. In den Kernprozessen Verpackung und physische Verladung von Coils waren Leerlaufzeiten und ineffiziente Übergänge zwischen den Arbeitsschritten erkennbar, die jedoch mangels Prozessdokumentation weder quantifiziert noch adressiert werden konnten.

Vorgehensweise

ROTH Logistikberatung setzte ein zweistufiges Projekt um: zunächst die Analyse der Umschlagprozesse mit Produktivitätsbewertung, anschließend die Entwicklung eines Personalbedarf-Berechnungstools für die tägliche bedarfsgesteuerte Einsatzplanung.

Stufe 1 – Prozessanalyse und Produktivitätsbewertung: Sämtliche gewerblichen Prozesse am Standort wurden vor Ort dokumentiert und zeitlich bewertet. Für jeden Umschlagsprozess – Wareneingang, Verpackung, Verladung, Versand – wurden die exakten Prozesszeiten je Bezugsgröße ermittelt. Auf dieser Basis ließen sich die Schwächen in der Schichtorganisation präzise benennen: Unproduktivitäten im Schichtverlauf, fehlende Abstimmung zwischen den Arbeitsbereichen und eine starre Zuordnung von Mitarbeitern zu Aufgaben.

Die Analyse ergab eine Produktivitätssteigerung von 18 Prozent allein durch organisatorische Maßnahmen. Die Umschlagleistung je Stunde konnte um 15 Prozent erhöht werden – ohne zusätzliches Personal oder Investitionen in Technik.

Stufe 2 – Personalbedarf-Berechnungstool: Der entscheidende Schritt war die Ablösung der Präsenzorganisation. Statt fester Schichtstärken wurde ein Berechnungstool entwickelt, das den täglichen Personalbedarf aus dem erwarteten Auftragsvolumen ableitet. Die Planungskette: Auftragseingang ergibt den Volumenbedarf, daraus resultieren die erforderlichen Prozesszeiten, und diese bestimmen die Anzahl benötigter Mitarbeiter je Schicht und Bereich.

Mitarbeiter wurden nicht mehr fest einem Bereich zugeordnet, sondern flexibel nach Bedarf eingesetzt. Für Auslastungsspitzen wurde der gezielte Einsatz von Leiharbeitskräften in das Planungsmodell integriert. Das tägliche Produktivitätscontrolling ersetzte die monatliche BWA-Rückschau: Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Personaleinsatz wurden am selben Tag erkannt und korrigiert.

Ergebnisse

• Senkung der Personalkostenquote von über 60 Prozent auf 40 bis 50 Prozent innerhalb von drei Monaten
• Turnaround der defizitären Niederlassung in den profitablen Bereich
• 18 Prozent Produktivitätssteigerung durch organisatorische Maßnahmen in den Kernprozessen
• 15 Prozent höhere Umschlagleistung je Stunde im gewerblichen Bereich
• Auflösung der Präsenzorganisation zugunsten einer bedarfsgesteuerten Einsatzplanung auf Basis exakter Prozesszeiten

Fazit

Der Fall zeigt ein wiederkehrendes Muster in der Kontraktlogistik: Solange die Personalplanung auf festen Schichtstärken basiert, entkoppelt sich der Personaleinsatz vom tatsächlichen Bedarf. Die Folge sind systematische Kostenüberhänge, die im monatlichen Controlling zwar sichtbar, aber nicht mehr korrigierbar sind.

Die Lösung liegt in der konsequenten Kopplung von Auftragsvolumen und Personaleinsatz – auf Tagesbasis, nicht auf Monatsbasis. Die Voraussetzung dafür sind exakte Prozesszeiten je Umschlagsprozess. Erst wenn bekannt ist, wie viele Minuten ein Auftrag tatsächlich bindet, lässt sich der Personalbedarf präzise berechnen statt schätzen. Im vorliegenden Fall führte dieser Ansatz innerhalb von drei Monaten vom Defizit in die Profitabilität.