Prozessanalyse an 3 Standorten: Von der BWA zum Produktivitätscontrolling in 5 Schritten

Ausgangssituation

Ein führender deutscher Stückgut-Logistikdienstleister mit 16 Niederlassungen wollte sein eigenentwickeltes Transportmanagementsystem (TMS) ablösen. Doch bevor ein neues System spezifiziert werden konnte, mussten die über Jahre gewachsenen Prozesse erstmals vollständig verstanden werden.

Die operative Steuerung lief im Wesentlichen über die monatliche Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Dieses Ergebniscontrolling lieferte zwar eine Rückschau auf die finanzielle Performance, bot aber keinerlei Grundlage für steuerndes Eingreifen im Tagesgeschäft.

Die Konsequenzen waren gravierend: Die Personaleinsatzplanung basierte auf Erfahrungswerten und einer starren Präsenzorganisation. Schwankungen im Tagesvolumen wurden nicht systematisch erfasst, Über- und Unterauslastungen nicht erkannt. Der Zusammenhang zwischen eingesetzten Mitarbeiterstunden und tatsächlichem Bedarf war weder messbar noch steuerbar. In Spitzenzeiten lag die Auslastung bei 118 % – ein Wert, der auf strukturelle Engpässe hindeutete. In ruhigeren Phasen fehlte die Transparenz, um freigewordene Kapazitäten produktiv einzusetzen.

Hinzu kam, dass die administrativen Abläufe – von der Disposition über die Abrechnung bis zur Sendungserfassung – nie systematisch dokumentiert oder zeitlich bewertet worden waren. Es existierte kein einheitliches Bild darüber, welche Tätigkeiten wie lange dauern und wo Optimierungspotenziale liegen.

Vorgehensweise

ROTH Logistikberatung verfolgt in solchen Projekten einen konsequent operativen Ansatz: keine abstrakte Top-Level-Beratung, sondern Prozessaufnahme direkt vor Ort, mit Beobachtung, Zeitmessung und strukturierten Mitarbeiterinterviews. In zwei Projektphasen wurden an drei exemplarischen Standorten alle Prozesse aufgenommen – das Ergebnis: 92 Interviews, 36 Prozessblöcke, 1.746 erfasste Einzeltätigkeiten.

Schritt 1 – Prozesserfassung: Innerhalb von fünf Vor-Ort-Tagen wurden sämtliche kaufmännischen und gewerblichen Prozesse an den drei Standorten systematisch aufgenommen. Jede einzelne Tätigkeit wurde erfasst, zeitlich gemessen und in einem standardisierten Prozessmodell dokumentiert.

Schritt 2 – Prozesszeitermittlung: Für jeden Prozess wurde die Prozesszeit je Bezugsgröße ermittelt – beispielsweise Minuten je Sendung in der Disposition oder Minuten je Colli im Umschlag. Diese Zeiten bilden die Basis für jede weitere Analyse, da sie den tatsächlichen operativen Aufwand abbilden.

Schritt 3 – Benchmarking: Die ermittelten Prozesszeiten wurden mit der ROTH-eigenen Benchmark-Datenbank verglichen. Diese enthält Vergleichswerte aus jahrelangen Analysen in Speditionen und Logistikbetrieben vergleichbarer Größe und Struktur. So wurde sichtbar, wo der Betrieb im Branchenvergleich steht – und wo die größten Hebel liegen.

Schritt 4 – Produktivitätsanalyse: Aus den Prozesszeiten und den täglichen Sendungszahlen wurde der Soll-Mitarbeiterbedarf berechnet. Der Abgleich mit dem tatsächlichen Personaleinsatz (Ist-Mitarbeiterstunden) ergab die prozentuale Auslastung je Bereich – das fehlende Puzzlestück für die operative Steuerung.

Schritt 5 – Transformations-Roadmap: Die Ergebnisse mündeten in einen konkreten Maßnahmenplan mit drei Zeithorizonten: kurzfristige Sofortmaßnahmen (innerhalb von vier Wochen umsetzbar), mittelfristige Organisationsanpassungen (ein bis drei Monate) und strukturelle Veränderungen (drei bis zwölf Monate).

Ergebnisse

Die Analyse offenbarte ein Produktivitätspotenzial von rund 30 % – verteilt auf alle drei operativen Bereiche, mit bis zu 50 % Prozesszeitreduktion in einzelnen Bereichen. Die Haupttreiber waren:

• Personaleinsatzplanung: Der Wechsel von einer starren Präsenzorganisation hin zu einer bedarfsgesteuerten Planung auf Basis der ermittelten Prozesszeiten. Durch tägliches Produktivitätscontrolling wird der Mitarbeiterbedarf je Bereich prognostiziert und gesteuert.
• Flexible Mitarbeiterverschiebung: Die Prozessdokumentation zeigte, dass Mitarbeiter zwischen Bereichen eingesetzt werden können – zunächst auf Tagesbasis, später auch im Tagesverlauf. Leiharbeitskräfte werden gezielt zur Abdeckung von Spitzen eingesetzt.
• IT-Unterstützung: In der Abrechnung lag die IT-Unterstützung bei lediglich 55 %, der Kommunikationsanteil bei 11 %. Die Einführung eines integrierten Personalplanungs- und Abrechnungssystems wurde mit einem Potenzial von 41 % und einer Amortisationszeit von 1,6 Jahren bewertet.
• Prozessqualität: Im Bereich der Arbeitseinteilung wurde ein Optimierungspotenzial von 45 % identifiziert – hauptsächlich durch Reduktion manueller Tätigkeiten und Verbesserung des Informationsflusses.

Fazit

Der Fall zeigt ein wiederkehrendes Muster: Solange Speditionen ausschließlich auf BWA-Basis steuern, bleibt die operative Performance eine Blackbox. Erst die Kombination aus detaillierter Prozessaufnahme, zeitlicher Bewertung und Benchmarking schafft die Transparenz, die für eine bedarfsgesteuerte Steuerung notwendig ist – und liefert zugleich das fundierte Prozessverständnis, das die Grundlage für die Spezifikation eines neuen TMS bildet.

Die Projektdauer von der Prozessaufnahme bis zu umsetzungsfähigen Ergebnissen betrug weniger als drei Monate. Auch die Amortisationszeit der Beratungskosten lag bei unter drei Monaten. Die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen erstreckt sich über einen Zeitraum von ein bis zwölf Monaten.